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400-123-4555BOB浙江省送变电工程有限公司三年国企改革行动高质量收官
BOB11月10日,浙江省送变电工程有限公司(以下简称“浙江送变电公司”)启动中层管理人员任期制与契约化管理全覆盖工作,组织66名中层管理人员进行任期制与契约化签约。至此,在国资委“双百改革”指引基础要求之上,该公司将高、中层管理人员全部纳入任期制与契约化管理。
国企改革三年行动启动以来,浙江送变电公司以“治理现代化、激励差异化、用人市场化”为导向,BOB变革体制机制,完善企业治理,促进产业升级,激发员工活力,BOB持续增强企业的核心竞争力和创新动能。
近年来,浙江送变电公司在健全法人治理结构、完善市场化经营机制、健全激励约束机制、推进股权多元化和混合所有制改革等方面不断发力,通过抓好国企改革“双百行动”深入推进综合改革,以机制创新推动企业高质量变革发展。
浙江送变电公司于2019年8月入选国企改革“双百企业”名单,2020年12月1日与一批企业正式签订了增资扩股协议,成为国网公司系统首家完成股权多元化改革的省级送变电企业,在引入资本的同时实现市场开拓,为发展注入新的强大动力。
据介绍,该公司重点加强与股东方在市场拓展、管理提升、技术创新等方面的交流合作,推动构建常态化战略合作机制。
多家企业入股,带来的不仅是资金和市场资源,更催生现代企业管理制度在浙江送变电公司的生根和发芽。该公司编制了《董事会议案管理办法》《外部董事独立表决清单》等14项制度(规范性文件),新增制定董事、董事会、专委会等有关管理制度26项,形成包含113项决策事项的“多单一表”权责体系,厘清股东会、董事会、监事会、经理层以及党组织等不同治理主体的权责界面,夯实并构建“基本制度+专项制度”管理体系,现代化企业管理框架已基本搭建完成并开始运作。
浙江送变电公司承担着浙江省、部分省外乃至海外电网工程的建设任务,工作呈现点多、线长、面广的特点。以往,同岗级的工程一线员工和后方岗位员工薪酬待遇几乎相当,但一线员工的工作环境恶劣、临时驻地更换频繁、长期出差在外,对家人的照顾也更为缺失。
“大锅饭”是国有企业或多或少存在的通病,也是影响队伍工作积极性、制约企业发展的重要因素。打破“大锅饭”、剔除“庸懒闲”,成为薪酬改革的核心目标。
为此,浙江送变电公司以“多劳多得”“倾斜一线”为导向,聚焦优化施工生产现场队伍用工配置,建立健全全员绩效考核体系,持续强化薪酬激励机制,在国网系统率先制定超额利润分享激励实施方案,推动员工收入从以前干好干坏一个样的“大锅饭”向多劳多得的“责任田”转变。
在落地层面,浙江送变电公司自2021年起陆续出台新的薪酬分配方案、绩效考核体系方案、安全奖实施细则、项目经济责任制考核办法、工地津贴调整等五项重要改革举措,完善激励约束机制,不断推动待遇向一线、向人才、向价值创造者倾斜,打出薪酬改革的“组合拳”。
“以前大家挤破了脑袋往机关跑,现在正好相反,公司机关的同事要求到基层一线工作。”浙江送变电公司人力资源部主任潘建明说。目前,该公司“倾斜一线”的薪酬分配体系基本形成,一线蓝领职工收入明显增长。
人才是企业的核心竞争力。如何盘活人才资源库?浙江送变电公司实施“能上能下、能进能出、能增能减”的用人机制,以“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”为原则,公开选聘职业经理人参与企业和项目管理,对现有管理层设立年度和任期经营业绩考核指标,以外部契约化和内部绩效化管理激发人才最大价值。
10月19日,浙江送变电公司成立电缆(新能源)事业部,业务范围包括500千伏及以下大中型电缆工程等项目,全面实施自主经营、独立核算、自负盈亏。
为进一步保障电缆(新能源)事业部自主高效开展经营活动,推动传统组织机构由成本中心向利润中心定位转变,浙江送变电公司按照“集权分权”平衡原则,为其制定了4类、10项与其职责定位相匹配的授权事项清单。
在引入“外援”的同时,企业内部也在人力资源上挖潜增效。该公司实行企业经理层成员和中层管理人员任期制与契约化管理,在企业本级及子公司开展管理人员竞争上岗,以市场化指标考核为核心,把工资与企业效益、员工贡献相结合,形成收入能增能减动态工资机制,BOB细化完善不胜任、不符合录用条件等退出情形,树立“去身份、立岗位”的市场化理念,以“劳动合同+岗位聘任协议”形式实现由身份管理向合同管理和岗位管理转变。
改革顺势而为,发展永不止步。BOB据悉,该公司将迈开高质量改革发展步伐,推动高质量发展行稳致远。(王浩、谭舟洋、楼迪)
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